г. Киев, ул. Ивана Мазепы, 3, оф. 248 Телефон/факс: (044) 280-91-31, (044) 280-13-16            | |
+38 (044) 280-9131
+38 (067) 329-6189
01010, г. Киев
ул. И. Мазепы, 3, оф. 248
Мы на карте
О компании
 НАУ консалтинг начала свою деятельность в 1990 году в качестве тренинговой компании "Научное управление". В начале своей деятельности "НАУ" представляла на украинском рынке консалтинговую компанию "Strategic Resources International" (США) и их продукт - тренинги Managerial Grid. Так "НАУ" стала первой тренинговой компанией в Украине (тогда еще в составе СССР). На протяжении 18 лет успешной деятельности компания достаточно серьезно изменялась, постоянно развивая новые направления. На сегодняшний день "НАУ" включает в себя три компании: "Научное управление" (1990), "Научное управление ресурсами" (1998) и "НАУ-консалтинг" (2002).

Большинство наших программ - это корпоративные тренинги и семинары в долгосрочных проектах сотрудничества. Это есть часть нашей стратегии - долгосрочное партнерство в контексте развития персонала и организации. И это есть Ваша гарантия достижения запланированного результата.

Конкурентные преимущества:
  • инновационность
  • большой опыт в проектах развития организаций и личностей
  • постоянная разработка новых тем
  • создание уникальных программ под заказ
Календарь мероприятий
« Июль 2018 »
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
Кривые зеркала украинского бизнеса
Юрий Наврузов, «Генеральный Директор» № 7, 2009
Кривые зеркала украинского бизнеса,
или Ключевые направления антикризисного отрезвления

Заходя в комнату смеха, мы преследуем единственную цель — развлечься. Поэтому, видя
себя уродливо искаженным либо приукрашенным по сравнению с действительностью, у
нас не возникает мысль расстраиваться в первом случае или переоценивать себя — во
втором. Так мы мыслим в обычной жизни. В бизнесе же все с точностью до наоборот.
Возможно, именно это одна из причин наступившего кризиса. Кривые зеркала окружают
нас. Сколько же их вокруг, и как добиться антикризисного отрезвления

Зеркало № 1
Цена акций как искажение внутренней стоимости бизнеса


Если вспомнить журнально-газетные заголовки недавнего
прошлого, то наступление и развитие кризиса ознаменовались
следующими звучными фразами:

— «Банковский сектор только за вчерашний день, 28 октября,
потерял 13,27 %»;
— «Как сообщили в компании «Капитал Таймс», за день, 17
октября, на 16 % упали котировки акций коксохимической отрасли»;
— «Снижение стоимости активов в отраслях, 2008 год: 89,5% —
финансы, 87,5% — строительство и недвижимость, 81,1% —
ретейл, 73,2% — металлургия, 54,8% — нефтегазовая
промышленность»;
— «Сейчас уже с уверенностью можно говорить о том, что отрасли,
которые сделали некоторых бизнесменов сверхбогатыми, сегодня
стремительно их же разоряют. Если в 2008-м наибольший рост
доходов приносили металлургия, машиностроение и энергетика, то
сегодня (2 апреля 2009 года) наличие активов в данных сферах
зачастую добавляет все больше головной боли их собственникам.
Максимальные потери в денежном эквиваленте понесли именно
металлурги».

О чем это свидетельствует? Во-первых, о резком и
непрогнозируемом снижении критерия успешности в бизнесе,
который имеет смысл стоимости бизнеса или богатства
собственника. Во-вторых, данные заявления формируют мнение о
том, что цена/богатство — это некая эфемерная величина: вот она есть, и ты в зеркале большой и толстый, а вот
ее уже нет, и ты тонкий и худой. Отсюда и драматические оценки наподобие «бизнесмен «А», ранее бывший в
рейтинге самых богатых людей под номером Х, потерял более 90 % своих капиталов». Или «самое значительное
падение, по итогам года, продемонстрировал бизнес некоего украинского собственника, стоимость активов
которого уменьшилась более чем в десять раз», хотя еще недавно именно о нем в том же издании писали
дифирамбы по поводу удачного размещения IPO.

Вспомним теорию. Цена актива определяется будущими выгодами (в форме денежных потоков), которые
получает его владелец. Если владелец не управляет ими, но они расположены в растущем рынке, их стоимость
растет автоматически. Если он — эффективный собственник, то может наращивать их цену даже на падающем
рынке. Отсюда следует первый вывод: рост стоимости актива сегодня напрямую связан с умением эффективно
им управлять завтра. Эффективно управлять, например, автомобилем равнозначно умению предвидеть будущие
события и маневрировать согласно оптимальному сценарию. Отсюда вывод второй: неумение предвидеть
завтра не позволяет наращивать стоимость сегодня. Так ли продемонстрировано умение отечественного
бизнеса предвидеть будущее, если инвестиции со сроком реализации четыре–пять лет начинались в начале
2008 года, когда только ленивый не писал о кризисе?

Следовательно, весь потенциал стоимости актива сосредоточен в будущем, и только для удобства проведения
некоторых операций эта цена дисконтируется или приводится к сегодняшнему дню. Но из этого делается весьма
поверхностный вывод: сегодняшняя стоимость сегодня же может быть и потеряна. Однако и материальные
активы — заводы, газеты и пароходы, — а уж тем более нематериальные, в один день никуда не деваются.

Что же в таком случае и куда исчезает? Возможность спекулировать на ожиданиях относительно
увеличения/снижения стоимости актива, причем с помощью специально созданного для этого инструмента —
фондового рынка. Даже один из самых авторитетных специалистов, Уоррен Баффет, признается: «В прошлом году я совершил ошибку, когда, не посоветовавшись ни с кем, приобрел значительный пакет акций ConocoPhillips
на пике цен на нефть и газ». Другими словами, поддался общему психозу спекулирования. Чем большее
количество людей задействовано в работе фондового рынка, тем в большей степени демонстрируется ожидание
получить выгоду. Создается глобальная пирамида, в которой участвует огромное количество людей.
Выход прост: отказаться от миражей фондовой оценки бизнеса и использовать вместо нее рациональные
расчеты так называемой внутренней стоимости принадлежащих вам активов.

Зеркало № 2
Внешний рейтинг как искажение рыночного имиджа компании

Один из последних рейтингов журнала Business Week под названием BW 50 TOP Performers впервые был
проведен в середине 90-х годов прошлого века. Его целью стало предоставление инвесторам объективной
информации о том, насколько американские корпорации честны в своих намерениях достичь определенных
рыночных показателей. Поэтому первые места в данном рейтинге занимали корпорации, менеджмент которых в
начале года декларировал определенные задачи и в конце подтверждал их реализацию. Предохранило ли это
американский корпоративный сектор от кризиса? Нет!

Для чего же на самом деле проводился рейтинг? Лишь для повышения популярности организатора — журнала
Business Week. Однако у задействованных компаний не спрашивают согласия на участие, поскольку вся
необходимая для оценки информация доступна (ведь предприятия являются публичными). В Украине же
рейтингов огромное количество, а с публичностью дела обстоят неважно. Вот и получается, что их участники
становятся невольными (а часто — вольными, но скрытыми) соорганизаторами. Разве в таких случаях можно
говорить об объективности?

Ответ очевиден. Если же добавить отсутствие необходимого опыта рейтингования, можно получить казусные
вещи. Например, оценка такого нематериального актива, как бренд, началась с неудачно-скандальной
инициативы никому тогда неизвестной компании Interbrand, на стыке столетий решившей заниматься оценкой
брендов, история которых насчитывала иногда не одну сотню лет. Так или иначе, не без трудностей, но идея
прижилась, и корпоративная Америка вот уже несколько лет пользуется ежегодной оценкой стоимости брендов
все возрастающего количества публичных компаний. Некое украинское рейтинговое агентство пару лет назад
инициировало оценку стоимости отечественных брендов. Оказалось, что цена «АвтоЗАЗ» составляет, по мнению
его экспертов, около $21 млрд, в то время как Toyota ненамного больше — $23,5 млрд. Разве не казус?

Помимо явных, рейтинги бывают еще и скрытыми. Например, два конкурирующих производителя являются
участниками некоторого скрытого рейтинга «наличия/отсутствия» сертификата ISO 9000. Тот, у кого он есть,
пусть даже формально, в виде обрамленного рамкой, якобы занимает более высокую позицию.

Что же делать? Заменить участие в разного рода «дутых» рейтингах рациональной и достоверной оценкой
компании глазами целевой аудитории, на которую рассчитаны ее товары или услуги.

Зеркало № 3
Брендинг как искажение потребительских предпочтений

Под брендом мы понимаем некий образ, который складывается в сознании потребителя относительно марки
товара/услуги. Брендинг — набор инструментов управляемого воздействия на сознание покупателя.. Расцвет
данного явления приходится на 70-е годы прошлого века, так как естественным следствием этапа массового
производства товаров стало огромное количество однотипных и плохо различимых товаров/услуг. Поскольку
лень потребителя, умноженная на отсутствие специальных знаний, усложняла окончательный выбор, на помощь
пришли люди, неплохо разбиравшиеся в психологии. Они-то и предложили рациональный выбор заменить
псевдовыбором по таким ярлычкам: «дорого, но престижно», «экономично», «для новичков», «молодым и
раскрепощенным» и т. д.

Если рациональные критерии идут рука об руку с эмоциональными ярлыками, ничего страшного не происходит:
потребителю действительно легче сориентироваться. Но кто контролирует данный баланс? Производитель,
рекламное агентство? Чаще всего — нет. Что в результате? Вместо понимания выгод от потребления, мы
получаем эмоциональное послевкусие.

Посмотрите не полки магазинов. Куда деваются дорогие упаковки с вычурными рисунками? Отрезвление
покупателей наступает значительно раньше, чем к ним приходят производители. Из этого вытекает изменение
приоритетов потребления в пользу продуктов более натуральных и с меньшим сроком реализации, которые сами
себя рекламируют и продают. Что в данной ситуации остается от бренда? Лишь название. Так имеет ли смысл
вкладывать столько усилий и средств в то, что легко рассыпается при столкновении с неблагоприятной
реальностью?

Что же делать? Придется переориентировать весь традиционный маркетинг на так называемый стоимостный, в
котором рентабельность инвестиций в продвижение можно и нужно измерять рациональными цифрами
денежных потоков, а не только ценой единичного контакта, узнаваемостью бренда или индексом
цитированности.
Зеркало № 4
Хедхантинг как искажение потребности в работниках

Рынок труда — один из обеспечивающих развитие бизнеса ресурсных рынков. Ресурсы — это всегда затраты,
которые должны быть ограничены своей долей в себестоимости продукта/услуги. Большая их часть создает
добавленную стоимость лишь путем минимизации расходов на свое привлечение. Например, добавленная
стоимость такого ресурса, как «электроэнергия», тем больше, чем меньше его цена; или же, чем ниже стоимость
применения в бизнесе трудовых ресурсов, тем выше их добавленная стоимость. Что же мы имеем в реальности?

Под влиянием расхожих фраз о борьбе за таланты, любая компания считает себя вправе и способной вступить в
нее, независимо от того, нужны ли они, умеет ли она ими пользоваться. На руку это лишь игрокам рынка труда —
разного рода кадровым агентствам, всегда готовым помочь в поиске самых-самых. Их интерес понятен: чем
лучше, тем дороже, а значит, выше гонорар агентства. Но как же бизнес?

Компания-заказчик талантов чаще всего сталкивается с ситуацией, когда привлеченный «звездный» сотрудник
начинает играть по своим правилам, в то время как ни собственник, ни первое лицо к этому не готовы. Их
ожидания, как правило, таковы: «работай и покажи результат, а мы продолжим действовать так же, как и раньше.
Если же «звезда» начинает «качать права», кадровое агентство оказывается виноватым. Песня начинается
сначала. Меняется только агентство, причем на более дорогое.

Передача в аутсорсинг без четкой цели по отбору/набору работников приводит к патологической зависимости от
исполнителя. В результате возникает аутплейсмент. Мы можем дать вам «напрокат» сотрудников! На время! А
что, если временно заменить и вас, уважаемый собственник?

Что делать? Начать нужно с определения сегментов сотрудников, которые напрямую влияют на стоимость
вашего бизнеса, и быть готовым к тому, что таковыми окажутся не директора магазинов, а кассиры и работники
торгового зала, не руководители корпоративных центров, а линейные менеджеры бизнес-единиц!

Зеркало № 5
Стимулирование материальным вознаграждением как искажение нематериального
мотивирования

По каким причинам в отечественном бизнесе в предкризисные времена получили довольно широкое
распространение вознаграждения мирового уровня: 5–6-значные цифры месячных вознаграждений считались
чуть ли не нормой в ряде отраслей? Кстати, именно в тех, которые сейчас больше всего и страдают от кризиса.
Неужели в нашей стране самая эффективная организация бизнеса, совершенные бизнес-процессы, лучшие
собственники и руководители? Или мы можем похвастать мировым лидерством в чем-либо? Нет. Однако есть
желание таковыми казаться, причем идущее с самого верха. Лучший способ для владельца — всем заявить, что
некая «звезда», ранее работавшая в определенной звездной компании, теперь трудится на него и зарабатывает
соответственно! А какая от всего этого добавленная стоимость? Да кто ее считает?
Происходит это потому, что в подсознании собственника прочно укореняется следующая мысль: «чем больше
человеку платить, тем эффективнее он будет работать, чем более высокооплачиваемым является топ-
менеджер, тем лучше он руководит. Поскольку все эти затраты идут на себестоимость, фактически они —
высокооплачиваемые — сами себя и содержат, да еще и мне, владельцу, прибыль принесут».

Но если поставлена задача — повысить продуктивность, то, может, не только и не столько за счет роста
вознаграждения? Почему мы забываем о том, что люди работают за деньги, но умирают за убеждения? А если и
помним, то почему формально внедряем так называемую оргкультуру в виде значков и униформы, а о душе
забываем? Ведь все мы люди, и ничто человеческое нам не чуждо: ни добросовестность, ни честность, ни
искренность, ни любовь к совершенству. Правда, каждому — в разной степени. Нерациональным является
стричь всех под одну гребенку! Как говорила Эдит Пиаф: «Я пою не для всех, а для каждого!».
Что делать? Разделить цели и средства. Если цель — повышение продуктивности и производительности труда,
то есть всего два способа: мотивировать и регламентировать, добиваясь оптимума в структурировании хаоса.

Где выход?
Долгая дорога начинается с первого шага, и то, в каком направлении он будет сделан, предопределяет
успешность путешествия. Статья призвана привлечь внимание к самой проблеме: есть некие устоявшиеся
стереотипы — кривые зеркала, использование которых зачастую приятно, но вредно. Это напоминает
наркотическую зависимость: та же эйфория без какой-либо пользы. Преодолеть ее, отрезветь, предстоит всем,
кто стремится выжить, и дальше развиваться, будучи здоровым.

Какие ресурсы потребуются для реализации отрезвления? Если для того, чтобы отказаться от любования в
первые два из перечисленных кривых зеркал достаточно лишь воли собственника, то с последующими тремя
дела обстоят намного сложнее. Здесь мало обрести новый смысл деятельности. Необходимо также сообразно
ему перестроить работу ключевых подразделений — отказаться от трех зеркал. На данном пути подстерегают
два главных препятствия: первое — нежелание исполнять новую волю собственника, второе — неумение это
делать так, как следует. В каждом конкретном случае требуется понять, как эти преграды лучше преодолевать.
Facebook




 

 





Создание сайта Limenet

@2012 НАУ Консалтинг.. Все права защищены.