г. Киев, ул. Ивана Мазепы, 3, оф. 248 Телефон/факс: (044) 280-91-31, (044) 280-13-16            | |
+38 (044) 280-9131
+38 (067) 329-6189
01010, г. Киев
ул. И. Мазепы, 3, оф. 248
Мы на карте
О компании
 НАУ консалтинг начала свою деятельность в 1990 году в качестве тренинговой компании "Научное управление". В начале своей деятельности "НАУ" представляла на украинском рынке консалтинговую компанию "Strategic Resources International" (США) и их продукт - тренинги Managerial Grid. Так "НАУ" стала первой тренинговой компанией в Украине (тогда еще в составе СССР). На протяжении 18 лет успешной деятельности компания достаточно серьезно изменялась, постоянно развивая новые направления. На сегодняшний день "НАУ" включает в себя три компании: "Научное управление" (1990), "Научное управление ресурсами" (1998) и "НАУ-консалтинг" (2002).

Большинство наших программ - это корпоративные тренинги и семинары в долгосрочных проектах сотрудничества. Это есть часть нашей стратегии - долгосрочное партнерство в контексте развития персонала и организации. И это есть Ваша гарантия достижения запланированного результата.

Конкурентные преимущества:
  • инновационность
  • большой опыт в проектах развития организаций и личностей
  • постоянная разработка новых тем
  • создание уникальных программ под заказ
Календарь мероприятий
« Сентябрь 2017 »
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30
Кто такие ТОПы? Это рудимент системы управления!
Гектор Задиров "Компаньон" № 33-34, 2013

Гектор Задиров, консультант по принудительному менеджменту

Есть вещи в современном бизнесе, которые обладают удивительной стойкостью – они сохраняются неизменными на протяжении десятков лет, невзирая на бушующие волны кризисов и смены политических режимов, внедрение прорывных технологий и обвалы валютных курсов. Как приятно иметь под ногами нечто твердое, надежное, стабильное, верно? Инвариантное, как говорят начитанные менеджеры и продвинутые консультанты!

Знаете о чем я? О неизменном, стабильном, твердом и неуклонном росте разницы в вознаграждении генералитета, работников высших уровней управления, в просторечии называемых ТОПами, по сравнению с рядовыми исполнителями, так сказать – рядовыми бизнеса. Этот разрыв в коммерческих организациях колеблется от 30 до – в некоторых случаях, вдумайтесь в цифру – 1000 крат! Даже так называемый госсектор (чиновники и работники бюджетной сферы) не отстает – здесь разрыв в 6-10 раз никого не удивляет.

Что означает такой разрыв? Одно из двух: то ли недоплачивают рядовым, то ли – переплачивают генералам. Разберемся. Очевидно, что рядовым часто недоплачивают, особенно – в реалиях развивающихся экономик. Насколько? В действительности на 20-30%, ведь рынок вакансий сейчас прозрачен, но пусть даже двое, то есть, при справедливом вознаграждении среднего работника в 2000 единиц, реально он может получать 1000. Насколько сократит это пропасть, отделяющую рядового от генералитета? Вместо 30-1000кратного разрыва получим 15-500кратный. Существенно ли это сократит пропасть разрыва? Нет! Значит, оплата рядовым более-менее адекватна. Следовательно, переплачивают ТОПам.

Мне представляется странным этот факт, не правда ли? Ведь, казалось бы, в неблагоприятные времена рационально мыслящие акционерысобственники должны были бы рационализировать размеры выплачиваемых вознаграждений? Тем более, что самая существенная экономия достигается именно путем урезаний на самом верху: на одном директоре можно «урезать» больше чем на десятке рядовых сотрудников!

Ан нет. Не наблюдается такого. Почему? Наверное, потому, что акционерысобственники рационально верят в то, что именно генералитет выигрывает сражения. Что ж, возможно с военными генералами дело так и обстоит. Но являются ли действующие ТОПы в современных компаниях теми генералами, от которых и зависит исход битв на разных рынках? Не находятся ли акционерысобственники в плену иллюзий относительно роли ТОПов и ее значимости при достижении желаемых целей? Может – разберемся?

Предлагаю в рассуждениях принять к сведению два постулата. Один известен как закон Йеркса-Додсона. Его смысл заключается в том, что для каждой работы существует оптимальный уровень мотивациистимулов – материальных и нематериальных поощрений. Другими словами, если мотивациястимулы недостаточно сильны, работа выполняется спустя рукава, неэффективно: долго, с ошибками, затратно. По мере роста предлагаемых за выполнение работы вознаграждений желание и стремление исполнителя к качественному исполнения также повышаются. До сих пор в сказанном нет ничего необычного – все это знают. Однако, если еще больше повысить размер вознаграждения за работу, то качество ее исполнения перестает расти. Больше того – падает. В этом феномене и заключается открытие Йеркса и Додсона: перемотивирование снижает качество работы.

Второй принадлежит авторству Альфи Кона, который в своей книге “Наказанные наградой” формулирует этот постулат следующим образом: “Одно из наиболее хорошо воспроизводимых открытий в области социальной психологии – факт, что чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды.” Комментарии излишни!

Теперь вспомним о том, что ТОПы получают самые большие вознаграждения, совместим этот факт с приведенными постулатами и применим все это к деятельности ТОПа в типичной организации. Как вам такая картина? Получая больше всех материальных и нематериальных поощрений, ТОП является перемотивированным, следовательно работу свою выполнять эффективно он не в состоянии. Больше того, благодаря большим обещанным вознаграждениям, все его внимание сконцентрировано не на самой работе, а на сохранении и получении вознаграждения. Не на самой работе, а на вознаграждении за нее, во как! А пока сделаем вывод: сотрудники, занимающие самые верхние ступеньки управления, работают наименее эффективно и всю свою энергиюжелания направляют только на сохранение себя на занимаемой должности и на получение обещанного вознаграждения. ТОПы всегда получают несоизмеримо больше их вклада в результат и этот status quo стремятся сохранить!

Что же получается? В компании, как в едином организме, слаженно все органы работают – каждый по своей программе и за адекватные ресурсы – для обеспечения выживания и развития организма, и только некоторые органы, используя неадекватно большие ресурсы, работают сами на себя. Этакие малоэффективные ресурсофаги!

Откуда они взялись в компании-организме? Их наличие вполне оправдано предыдущей эволюцией. В условиях ручного управления 18-19 веков ключевая роль в обеспечении результата отводилась руководителю, который был в состоянии не только дать указание, но обеспечить его исполнение с помощью жестких санкций и личной силы воли. Для этого над каждой десяткой-двадцаткой работников требовалось поставить по одному надсмотрщику: он лично не приносил никакого результата, но обеспечивал получение результатов остальными. Промышленно-технологическая революция 20-го века с ее конвейерами, автоматическими системами управления операциями и оптимизацией процессов перенесла надсмотрщиков на самый верх пирамиды управления: директор «добрым словом и пистолетом» заставляет работать свою десятку-двадцатку подчиненных, те транслируют волю директора на свое окружение и так далее вниз по лестнице.

В чем секрет силы надсмотрщиков? В информационной асимметрии! Они знали то, что было недоступным для их подчиненных. Причем, это могло быть как знание продукта, например, как запустить конвейер и наладить станок, так и навыки влияния на людей, например, убедить или устрашить, причем со временем первый тип конкретных знаний все больше и больше замещался вторым, коммуникативным.

В чем главное отличие 21-го века? В его информационности! Трудно представить себе, что еще может остаться неизвестным всему миру, если даже сверхсекретные материалы органов госбезопасности попадают на открытые сайты? Что такого в современной системе управления могут знать ТОПы, чтобы оправдать свое присутствие? Поневоле задаешься вопросом, а не является ли институт ТОПов ненужной прослойкой между акционеромсобственником и работниками? Неким рудиментом, пережитком прошлого в современных, полностью информатизированных, системах управления? Для сведения, рудиментарным (из биологии) считается орган, вырожденный в процессе эволюции и не выполняющий больше каких либо определенных функций. Копчик, ушные мышцы, аппендикс и зубы мудрости – вот примеры рудиментов человеческого тела. Некоторая полезность или полная бесполезность их присутствия в организме человека окончательно не доказаны, но в чем сходятся все – эти органы уж точно не управляют человеком. А ТОПы – управляют организациями! Будучи рудиментарными органами!! К тому же – получая за это наибольшее вознаграждение!!! Ну не парадокс ли?

Не подумать ли нам, в свете сделанных выводов, а в чем собственно заключается работа ТОПа? В свое время Ларри Боссиди в своей нашумевшей книге «Исполнение» так критиковал традиционное понимание сути работы руководителя: «Вы стоите на вершине горы, мыслите стратегически и пытаетесь вдохновить людей своим видением конечной цели, а менеджеры делают нудную повседневную работу. Естественно, что при таком понимании менеджмента все стремятся руководить. Кому не хочется получать удовольствие и славу, не пачкая при этом руки»? И делает вывод – «Подобный образ мыслей — исключительно вредное заблуждение». Если посмотреть в типовую должностную инструкцию руководителя первоговторого эшелона, то можно прочесть в ней такие глаголы как «организует, направляет, координирует, мотивирует, утверждает, способствует» и им подобные. О чем они? Да о том, что и как он должен делать для руководства подчиненными. Эти все глаголы – об управлении! А не об исполнении! Не о личном участии!! Не о личной ответственности за конкретный результат!!! А что советует на этот счет Боссиди? Если дела идут хорошо, то на процесс управления он отводит до 20% своего времени, если требуются реорганизации – до 40%. А инструкции ТОПов предполагают 100% времени на управление - исключительно вредное заблуждение!

Мешающий организму рудиментарный орган удаляют. Это – в медицине. А как поступить в бизнесе? На бумаге все рассуждения кажутся логичными и убедительными. А как на практике отказаться от должностей директора, зама по финансам, по закупкам и продажам, по маркетингу и ПиАр? Боязно! Потому как необычно и непривычно. Кроме того, это не круто и не имиджево: у всех есть, а меня нет? Чем я хуже, думает акционерсобственник, в моей компании также должен быть весь набор атрибутов крупного бизнеса.

Какой выход из положения? Во-первых, признать ТОПов отживающими рудиментарными органами. Во-вторых, перестать культивировать только вертикальное развитие карьеры как исключительно вредную идеологию. В-третьих, сократить разрыв в вознаграждениях между верхушкой и рядовыми сотрудниками, сведя ее до размера 30-50% надбавки за совмещение. В-четвертых, не допускать подмены исполнительских функций ТОПов управленческими, ограничить долю последних не более 20-40% рабочего времени и сферы личной ответственности. В-пятых, достойными продвижения считать не носителей коммуникативно-лидерских компетенций, а сотрудников, обладающих ярко выраженными административно-исполнительскими способностями.


Facebook




 

 





Создание сайта Limenet

@2012 НАУ Консалтинг.. Все права защищены.