г. Киев, ул. Ивана Мазепы, 3, оф. 248 Телефон/факс: (044) 280-91-31, (044) 280-13-16            | |
+38 (044) 280-9131
+38 (067) 329-6189
01010, г. Киев
ул. И. Мазепы, 3, оф. 248
Мы на карте
О компании
 НАУ консалтинг начала свою деятельность в 1990 году в качестве тренинговой компании "Научное управление". В начале своей деятельности "НАУ" представляла на украинском рынке консалтинговую компанию "Strategic Resources International" (США) и их продукт - тренинги Managerial Grid. Так "НАУ" стала первой тренинговой компанией в Украине (тогда еще в составе СССР). На протяжении 18 лет успешной деятельности компания достаточно серьезно изменялась, постоянно развивая новые направления. На сегодняшний день "НАУ" включает в себя три компании: "Научное управление" (1990), "Научное управление ресурсами" (1998) и "НАУ-консалтинг" (2002).

Большинство наших программ - это корпоративные тренинги и семинары в долгосрочных проектах сотрудничества. Это есть часть нашей стратегии - долгосрочное партнерство в контексте развития персонала и организации. И это есть Ваша гарантия достижения запланированного результата.

Конкурентные преимущества:
  • инновационность
  • большой опыт в проектах развития организаций и личностей
  • постоянная разработка новых тем
  • создание уникальных программ под заказ
Календарь мероприятий
« Июль 2018 »
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
Магия Performance Management
Олег Хомяк, "Компаньон" № 5, 4-10 февраля 2011
Недавно путешествуя в интернете, попал на предложение (российский сайт) выслать всего за 970 руб. диск с программой супербыстрого освоения английского языка. Описание замечательное, то, что нужно. Так как эта тема для меня актуальна, то решил поискать какие-то отзывы об этом диске. И выяснил интересные детали. На другом, сайте (торрент-сайт) выясняю, что предлагаемая программа скачана именно из этого сайта, просто в названии убран автор методики. Ну, наверное, чтобы никто не нервничал. А на самом деле стоящая методика. Правда, покопавшись в форумах специалистов, понял, что и эта методика не более чем упрощенный способ изучения иностранного языка, есть гораздо более интересные методы. Но они не «брендированы», поэтому мало известны. Но ищущий найдет. А остальным – «бренды».

Я на самом деле не отношусь плохо к брендам. Я считаю, что это великое мастерство. Бизнес—магия. Создатели успешных брендов – великие колдуны и волшебники. И для это требуется достаточно много личной силы, глубокое понимание социальной мифологии, психологии, экономики и т.п. Этот труд, вне всякого сомнения, достоин уважения и изучения.


Но наш журнал управленческий, а потому располагает к трезвому мышлению. Судя по всему, в наступившем году активизируется спрос на всевозможные модели «управления эффективностью». Уже поэтому имеет смысл прояснить некоторые аспекты «управления эффективностью».

И первый вопрос – о понятиях. Термин «управление эффективностью» является общепринятым. Но тем не менее – есть вопрос. Есть ли какое-то существенное различие между «управлением эффективностью предприятия, бизнеса» и «эффективное управлением предприятием, бизнесом»? Если это разные знания, навыки, умения, то в чем их разница? Если говорить об управлении бизнесом, то, как я, понимаю управлять можно результативно или не результативно (не достигать результатов или достигать не тех результатов), а также эффективно или не эффективно (то есть какой ценой достигнут результат). Эффективность – это один из показателей оценки управления, качества управления. Управление эффективностью – это об управлении показателями? Типа корпорации «Энрон»? И все же, что значит «управлять эффективностью предприятия», если это что-то другое, чем «управлять эффективно предприятием»? И еще вопросы. А возможно ли эффективно управлять эффективностью предприятия? И заодно результативно управлять результативностью? А уж лучше эффективно и результативно управлять эффективностью и результативностью предприятия и бизнеса. То есть, вопрос состоит в том, что идет ли речь об обретении новых, по отношению к «эффективному управлению», знаний, или развитии того, что уже освоено? Или это - тоже самое? Или что-то альтернативное?
По ходу, подумал об интересном эксперименте – среди читателей журнала, или менеджеров корпорации, компании распространить анкету с единственным вопросом «что вы понимаете под управлением эффективностью и как вы можете управлять эффективностью?». Вернее даже два вопроса. Я думаю, материала хватит на несколько часов, если не дней дискуссии. Ни что не возбуждает так дискуссию, как туманные и неясные термины.

С результативностью еще интереснее. Если эффективность есть отношение результата к вложенным ресурсам (и тут есть чем варьировать), то, что подразумевается под результативностью? Способность достигать или не достигать результата? И что значит управлять результативностью? Вопрос состоит просто в том – достигаешь ли ты результата или нет? И если нет – то имеет смысл думать о качестве постановки целей, планирования и прогнозирования, управления исполнением и т.п. Собственно о качестве управления, управления деятельностью, организацией. А что такое управление результативностью? Именно то, что я и написал? Или что-то новое, мощное, жизнеутверждающее?

И в чем разница в методах управления результативностью и эффективностью? Разве желаемый результат не включает в себя и ту стоимость, за которую я хочу его достичь?

Может быть это и мелочные придирки, но все-таки. Это же все продукты (например, модели Performance Management), которые должны будут внедряться эффективно и результативно. Хотелось уж сразу разобраться с тем, что же имеется ввиду под результативностью и эффективностью.


Догадка у меня конечно же есть. Слово performance имеет несколько значений. И «эффективность» не основное значение. Все таки первоочередное - «исполнение, выполнение, поведение», то есть деятельность. То есть все-таки – управление деятельностью. Исполнением, хотя это коряво звучит по-русски, но хотя бы конкретно. И, насколько я понимаю, это и есть основная цель разработки все возможных BSC, KPI и других обнадеживающих сокращений: как же обеспечить эффективное воплощение сформированных топ-менеджментом стратегий, достижения стратегических целей? Если конечно цели адекватные (хотя, на тему адекватности целей можно дискутировать не меньше).
Как-то участвовал в рабочем совещании (в качестве ведущего предстоящей стратегической сессии) с собственником и приглашенным им специалистом по BSC. Собственник, он же генеральный директор, сформулировал цель: через три года занять третье место на рынке. Кстати лучший вариант приучения персонала к целям. Чтобы все легко и быстро запоминалось: через три на третьем. Пусть потом кто-нибудь скажет, что он не знает стратегических целей собственной организации. Как человек любопытный, да и стратегическую сессию предстоит вести, поинтересовался:
- А почему не на втором?
- Ну, это уж слишком серьезно, можем не потянуть.
- А почему не на четвертом?
- Ну, это как-то не вдохновляющее.
Дальнейшие вопросы о цифровых показателях и об анализе, который вывел на такое решение, не помогло мне прояснить цифры и факты, и я понял, что этим придется заниматься на стратегической сессии (тем более весь топ-менеджмент будет присутствовать). И понял, что генеральный недавно прослушал курс по лидерству в какой-то из бизнес—школ, или на семинаре, уж не уточнял. Но это еще не все. Я думал, что специалист по BSC поддержит меня и начнет задавать вопросы (а он представлял какую-то серьезную лицензированную организацию, сейчас уж не помню какую, да и дело не в организации, а в специалисте). Ведь BSC – есть декомпозиция стратегической цели по 4 векторам. Но к моему удивлению, он начал согласовывать, как построить работу с людьми по разработке BSC. На мой вопрос, а достаточно ли ему такой формулировки стратегический цели, он жизнеутверждающе ответил «Да». Как в таком случае можно будет управлять эффективностью и результативностью проекта по внедрению BSC я так и не понял. Хотя все говорили умными словами и правильно их складывали в предложения и в высказывания. Но «осадок» остался. Собственно главный результат последующей стратегической сессии и выразился в «обретении» реалистичного взгляда на рыночную ситуацию, положение компании на рынке и возможные стратегии при заявленных целях. Только к концу первого дня стало понятно насколько «лидерской является озвученная цель (не растущий рынок, компания сейчас занимает 14 место по доле рынка, но среди лидеров в столице, и 60% рынка делят между собой 3 основных компании; то есть быть третьими через три – это очень серьезный вызов в такой ситуации). Но цель уже озвучена и надо что-то делать, не отказываться же.

И еще о Performance Management . Если Performance Management – это то, что о нем говорят и пишут, то, что же тогда такое «обычное» управление, management? Мне всегда казалось, что то, что описано – это и есть менеджмент. А какой же менеджмент может быть без обратной связи, контроля результатов и т.п. Странно.
И какая-такая особая философия в Performance Management? Это же и есть логика и содержание управления как такового. Или я что-то упустил?
Да и если быть точным, то никакой особой бизнес-философии быть не может. Есть просто философия и есть области человеческой практики (в частности – бизнес), в которых реализуются те или иные идеи философии. Ну да ладно, тут понять еще можно - эпоха массовой культуры, стиль фьюжн, смешивать можно все со всем и в любом порядке.

Если в компании менеджмент есть сложности с качеством управления (в смысле – непонятно на чем основанные цели, отсутствие обратной связи и т.д.), то не Performance Management скорее всего надо заниматься, а формировать ответственность за собственную управленческую эффективность, и далее - понимание логики управления, способности давать оценку собственным управленческим действиям. Хотя, на мой взгляд, не бывает плохого управления. Всегда есть некоторая модель управления, ориентированная на определенные результаты и с определенными требованиями к эффективности и результативности. Все это факторы могут быть не вполне осознаваемыми, что и нормально. Вопросы возникаю только тогда, когда невозможно более, опираясь на существующую практику управления, обеспечивать те же результаты или достигать новых. И тогда надо что-то менять. Но менять сложно, если то, что надо менять, плохо осознается (например, из-за того так делалось всегда), или, кроме всего прочего, «работает» на некоторые другие цели и мотивы, не совсем производственные. Пока не будут прояснены вопросы настоящей практики управления (что, почему и к каким результатам приводит), ничего нового невозможно внедрить, даже Performance Management. По сути, это и есть одна из основных причин неудачи внедрения инноваций: если в не совсем пустой стакан что-то налить, то в результате в стакане окажется не совсем то, что туда наливали. Иногда получается даже лучше, коктейли, например.

Performance Management – это как хорошая упаковка к давно известным вещам? Наверное, да. Но претензии, а соответственно и надежды, на особую, новую, действенную философию, мягко говоря, не обоснованны. Как бы там ни было, придется думать и о целях, планах, нормах, мотивации, обратной связи и обо всех остальных сферах ответственности менеджеров. И если «купить» сами методы и инструменты, без осознания необходимости перестройки собственного, и «корпоративного» управленческого мышления – то это пустая трата времени, денег и опыт разочарования. Это все равно как монгольскому пастуху подарить гоночную машину, чтобы мог быстрее по бескрайним просторам передвигаться. Красиво, но бесполезно.

Странная получается дискуссия, о рисках внедрения Performance Management, когда нужно внедрять, а когда не нужно. Если под Performance Management подразумевают управленческую логику, то о каких рисках идет речь? Совершенствование собственной управленческой практики, так же как и организация процесса получения результата и управление этим процессом – это есть зоны ответственности управленцев, то, в чем управленец, по идее, заинтересован.

Facebook




 

 





Создание сайта Limenet

@2012 НАУ Консалтинг.. Все права защищены.