г. Киев, ул. Ивана Мазепы, 3, оф. 248 Телефон/факс: (044) 280-91-31, (044) 280-13-16            | |
+38 (044) 280-9131
+38 (067) 329-6189
01010, г. Киев
ул. И. Мазепы, 3, оф. 248
Мы на карте
О компании
 НАУ консалтинг начала свою деятельность в 1990 году в качестве тренинговой компании "Научное управление". В начале своей деятельности "НАУ" представляла на украинском рынке консалтинговую компанию "Strategic Resources International" (США) и их продукт - тренинги Managerial Grid. Так "НАУ" стала первой тренинговой компанией в Украине (тогда еще в составе СССР). На протяжении 18 лет успешной деятельности компания достаточно серьезно изменялась, постоянно развивая новые направления. На сегодняшний день "НАУ" включает в себя три компании: "Научное управление" (1990), "Научное управление ресурсами" (1998) и "НАУ-консалтинг" (2002).

Большинство наших программ - это корпоративные тренинги и семинары в долгосрочных проектах сотрудничества. Это есть часть нашей стратегии - долгосрочное партнерство в контексте развития персонала и организации. И это есть Ваша гарантия достижения запланированного результата.

Конкурентные преимущества:
  • инновационность
  • большой опыт в проектах развития организаций и личностей
  • постоянная разработка новых тем
  • создание уникальных программ под заказ
Календарь мероприятий
« Июль 2018 »
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
Проекты корпоративных изменений
Сергей Дидковский, Олег Хомяк


Причины возникновения необходимости в изменениях.

Меняются рыночные обстоятельства, а организации не меняются спонтанно. Для того чтобы соответствовать рынку или его опережать – необходимо прикладывать усилия. Другой аспект изменений связан с тем, что меняется собственник, он не может и не хочет больше управлять так, как делал это раньше – и нужны организационные изменения, чтобы адаптировать организацию к новой модели управления.

Смысл и направления изменений.

Задачи могут быть самими разнообразными. Создание холдинговой структуры, формирование управляющей компании, разработка стратегии развития, выход на новые рынки, выход из кризисного состояния, внедрение новой управленческой системы, типа BSC, смена менеджмента, необходимость формировать команду и т.д.

Проблема организации и ведения изменений.

Изменения должны произойти в первую очередь в мышлении людей, и только потом – в деятельности и результатах. Глава компании, собственник, генеральный директор предполагает, что достаточно объявить новые цели и сотрудники все поймут и тут же начнут их воплощать. Для исполнителя, изменения инициируемы сверху, вызывают такую первую реакцию, как сопротивление, если, конечно же, он не созрел к этому раньше, чем первое лицо компании. Исполнители настолько сживаются со старыми нормами и способами организации и ведений работ, что им оказывается неимоверно сложно отказаться от них и начать процесс трансформации. Отказаться от старых способов действий для них, все равно, что отказаться от всего предыдущего опыта работы, от тех организационных структур, которые они создали, от достигнутых результатов, От того, чем они гордятся, и от того, за что их хвалят и уважают. Им нужно отказаться от всего своего прошло, от их личной истории, воплощенной в их мышлении, деятельности и в их организациях.

Чтобы создать новое будущее, необходимо разобраться с прошлым.

Как это ни странно звучит, но именно так. Необходимо прекратить те мыслительные действия, которые создают текущее положение дел. То, что мы имеем сейчас, обусловлено нашими прежними решениями, воплотившимися в оргструктуру, процедуры взаимодействия, в подобранных людей и сформированные компетенции. Чтобы начать что-то новое, важно осознать, как отличается это новое от того, что мы делаем сейчас и делали до этого. Результаты являются следствием действий, а действия есть следствие решений. Для того, что бы весь это процесс сделать объектом изменений, предварительно его нужно вытащить наружу, проведя глубокий и детальный анализ сложившейся ситуации.

Незнание логики развития создает сложности в проектах изменений.

Как это ни странно, но инициатор изменений об этом зачастую не помнит, хотя сам и проходил весь этот процесс: дискомфорт от происходящего, через определение целей к пересмотру своей практики, определение ключевых точек изменений к действиям по изменению. Глава компании зачастую выходит к своим сотрудникам с идеей реорганизаций, самостоятельно пройдя все эти достаточно болезненные этапы. Сотрудники, не проходя всех этих этапов, и конечно же, воспринимают предстоящие изменения негативно: «Зачем это нужно, ведь и так все хорошо?». Может ли последний услышать, принять и понять их, если он, пройдя личную трансформацию, живет уже в другом, недоступном для них пространстве, и видит мир иначе?

Сотрудники одной компании могут «жить» в разных мирах.

Так происходит потому, что исполнитель живет в той организации, которую когда-то создал. Он является частью ее, и он видит мир не как собственник, не извне, а изнутри. А поскольку он занимает иную позицию, чем собственник, то и видит он бизнес и перспективы его развития принципиально иначе, чем собственник. Как ему выйти из этой позиции и увидеть мир глазами собственника, что бы понять последнего? Вот в чем вопрос.

Анализ ситуации как средство освобождения от власти прошлого.

Для того, что бы изменится, необходимо знать не только то, «к чему» меняться, но и понимать «от чего меняться». А сегодня среди первых лиц компании сегодня бытует такой стереотип, что задача понимания того, «от чего меняться» является не значимой. Они считает, что большие новые цели вдохновляют исполнителей. И им достаточно поговорить с руководителями своей компании о новых приоритетах развития бизнеса, что бы они приняли их, загорелись и начали реализовывать.

Услышать об изменениях, понять изменения и принять их – это три разных процесса


В момент постановки цели, исполнители, как люди преданные собственнику и организации, конечно же, соглашаются с тем, что приоритеты деятельности их компании надо менять, обещают тут же отказаться от старых целей и начать двигаться к новым но, как правило, на этом все и заканчивается.

Бывают ли идеальные случаи внедрения изменений – когда исполнители тут же начинали успешно осуществлять организационные изменения?

Бывают. Но нас, как консультантов, как правило, приглашают в других ситуациях. В тех, когда исполнители, выслушав собственников, и формально согласившись с ним, начинают что-то изменять, но эти изменения носят поверхностный, косметический характер. Или когда времени на раскачку нет и необходимо обеспечить достаточно быстрый и надежный старт программы изменений.

Пример формализма.

Собственник одной производственной организации, сбывающей свою продукцию через сети дилеров, решил перейти к созданию собственных сетей сбыта. Генеральный директор горячо поддержал эту идею и приступил к ее реализации. Знаете как? Переименовал часть инженеров в продавцов. После чего отрапортовал собственнику на совете директоров, что все необходимые изменения проведены. Но, объемы продаж не увеличиваются, потому что рынок для этого, якобы не готов. Хотя все необходимые изменения он произвел и организацию кардинально перестроил. И таких примеров формального проведения изменений в нашей практике множество.

Часто изменения глохнут потому, что исполнители относятся к ним формально и вместо глубинных организационных реорганизаций проводят поверхностные косметический марафет.

В большинстве случаев это происходит не потому, что исполнители являются людьми злыми и коварными. Просто они не в состоянии выйти за границы своих текущих функциональных обязанностей и сложившихся стратегий деятельности самостоятельно. Поэтому действуют, так как понимают, поверхностно и не эффективно, ограничиваясь переименованиями должностей и отделов, и административными перестановками, думая, что это и есть изменения.

Часто изменения протекают в плоскости слов, а не действий потому, что руководители не перестраиваются внутренне.

Все начинается с перестройки сознания. Если сознание структурировано прежним опытом работы и средствами предшествующей деятельности, то в нем нет места для новых амбициозных целей. И изменить его самостоятельно невозможно. Кроме того, надо понимать, что даже если исполнитель, каким-то чудом и сможет изменить структуру своего сознания, и организовать его таким образом, что бы там появилось место для тех новых целей, которые ставит ему собственник, ему все равно будет не легко их реализовать.

Сложности в осуществлении изменений.


Основных препятствий изменениям несколько. Во-первых, непонимание в необходимости в них коллектива сотрудников и менеджеров. А во-вторых, той организационной структуры, которая сложилась, и в процессе своего функционирования сформировала и социально-психологический климат в коллективе, и связи и отношения между сотрудниками, и самих сотрудников, и их ценности и интересы.

Таким образом, исполнитель, получив от собственника задачу, перестроить свою работу, оказывается в западне. С одной стороны, что бы принять новые цели, он должен измениться внутренне. С другой стороны, его возможность внутренних изменений ограничена структурой тех организационных связей и отношений, в которых он находится. И до тех пор, пока он не изменит эту оргструктуру, он не сможет измениться сам и поставить новые цели деятельности, которой он руководит.

Выход из «замкнутого круга».

Что бы решить противоречивую ситуацию действовать системно. Сначала вывести руководителя за границу коллектива, которым он руководит, и помочь ему измениться внутренне и реально принять цели собственников. А затем, вместе с ним втянуть в процесс организационных изменений весь коллектив.

Изменения нужно начинать с руководителя организации.

Изменение происходит медленно. Начинать надо с решения задачи, который мы называем «анализ организационной ситуации». В процессе анализа мы выводим руководителя за границу его делового опыта, и помогаем увидеть и оценить ситуацию со стороны, извне. И этот выход всегда является очень драматичных, поскольку человеку приходится выходить за контур своего сознания, своего видения и своих личных целей и ценностей.

Результат первого шага работы - новое самоопределение.

Если не помочь руководителю пересамоопределиться, пересмотрев свои исторически сложившиеся ценности, интересы и способы работы, процесс изменений заглохнет. Организуется процесс изменения самоопределения в несколько приемов. Сначала обсуждаем новые цели, поставленные собственником руководителю. Затем, в контексте этих целей обсуждаем сложившуюся ситуацию и проблематизируем стереотипы, лежащие в основании ее видения и понимания. И лишь вслед за этим начинаем пересамоопределятся и формировать новое восприятие реальности и готовности начать содержательно обсуждать и операционализировать цели, которые ставит собственник.

Второй шаг – моделирование будущего.

Если процесс пересамоопределения руководителя проходит успешно, начинается второй шаг в процессе работ. Шаг, целью которого является моделирования будущего. На этом шаге руководитель может подключить коллектив и начать строить проект того, как же должна выглядеть будущая машина бизнеса для того, что бы она могла реализовывать поставленные цели.

Третий шаг - повторный углубленный анализ организационной ситуации.

Заняв новую для себя позицию и разработав новые организационный проект, руководитель теперь начинает иначе видеть ситуацию, сложившуюся в организации, иначе ее оценивать, и видеть те сложности, которые необходимо преодолеть, что бы действительно перестроить бизнес компанию и превратить ее в механизм по решению новых задач.

Четвертый и пятый шаги – создание стратегической программы и организационного механизма ее воплощения.

Разобравшись с тем, что нужно получить в процессе изменений, и как устроено то, что необходимо изменять, руководитель вместе с коллективом начинает строить программу работ по переходу от существующей оргструктуры к желаемой, зафиксированной в проекте. Завершается этот шаг разработкой планов, определением конкретных мероприятий и назначением исполнителей. После этого идет этап реализации и конкретизации принятых решений.

Таким образом, консультационная программа изменений должна проводится в несколько этапов. Первый этап состоит в том, что бы помочь инициатору изменений. Он включает в себя пять шагов. Двигаясь по ним, собственнику нужно провести генерального директора его организации через процесс изменений индивидуально, пока без команды.

Все начинается со встречи с собственником. После этого мы начинаем работать с руководителем организации. Результат работы заключается в изменении самоопределения руководителя и вывод его в понимание неизбежности предстоящих изменений.

Следующий этап в процессе изменений – команда.

Работая с командой, необходимо построить проект новой организационной структуры, Для этого мы проводим сессии по организационному развитию, где анализируем сложившуюся ситуацию и строим программу и план перехода к новому будущему. Затем начинается этап консультационное сопровождение процесса реализации разработанных решений.



Статистика утверждает, что 95% разрабатываемых сегодня в украинском бизнесе проектов не реализуется.

Причины этого состоят в том, что невозможно передать проект качественных изменений от разработчиков к исполнителям и ждать того, что бы они реализовали это проект, не пересамоопределившись и, не изменив своего видения будущего. Эта процедура, при передачи проекта от разработчиков исполнителям в современном оргуправлении практически нигде не производится. В результате чего, проекты не реализуются. Спросите сегодня у любого консультанта по управлению, занимающееся разработкой проектов организационного развития, - как вы обеспечиваете процедуру передачи и внедрения проекта коллективу? – и послушайте, что он вам на это ответит.

Специфика осуществления процедуры внедрения проекта изменений.

Необходимость во внедрении возникает тогда, когда в качестве разработчиков и исполнителей проекта, выступают разные специалисты. Мы избегаем этого разрыва за счет особой формы организации работ. В его основании лежит принцип: не консультанты должны разрабатывать проект организационных изменений, а коллектив перестраиваемой компании. А задача консультантов состоит в том, чтобы втянуть в процесс проектирования изменений весь коллектив организации. За счет этого снимается разрыв между разработчиком проекта изменений и его реализатором. Профессионализм консультанта проявляется не в проектировании, а в способности организовать этот процесс и управлять его протеканием во времени. И в способности жестко придерживаться критериев качества вырабатываемых решений.

За счет такой организации работ реально, во-первых, включить в процесс изменений весь коллектив, не оставляя для него никого возможности, быть безучастным и индифферентным к происходящему. Во-вторых, избежать разрывов между проектировщиками и реализаторами. В-третьих, снять всякую возможность подменить качественные изменения внешним косметическим марафетом на этапе реализации. В-четвертых, максимально сокращаются сроки организационных перестроек. И, наконец, самое главное, мы существенно экономим время проведения организационных перестроек и привлекаемые для этого средства.

Время, необходимое для организации таких «подвижек» в команде.

На каждый шаг уходит не менее двух-трех дней эмоционально напряженной интеллектуальной работы всего коллектива.

Процесс изменений стартовал. Последующие действия консультантов.

Организационные трансформации в динамично развивающемся мире должны являться не эпизодическим актом, а постоянно осуществляющимся и тщательно управляемым процессом. И как только руководители и собственники организации выходят на понимание этого, то перед ними возникает задача освоения тех средств, которые используют консультанты в работе с ними. И начинается новый этап работ – обучения коллектива средствам и методам организации и ведения процесса изменений.

Формирование команд самостоятельно управляющих организационным развитием.

Часто, в команду «развивателей», решением собственника включается только руководящий состав. Тогда консультанты планируют и проводят мероприятия, на которых директора бизнесов и ключевые топ менеджеры обучаются использовать системные формы и методы для организации и проведения деловых совещаний, посвященных вопросам трансформаций бизнесов. Можно идти другим путем: создавать группы инновационных менеджеров, и предавать им техники развития командных форм взаимодействия общения и мышления.

Изменение – вещь тонкая, и типовых решений не предполагает. Поэтому всякий раз важно искать такую форму работы с коллективом, которая бы отражала и специфику организационной культуры и обеспечивала решения задачи превращения изменений в постоянный процесс, определяющий жизнь и организации в целом и каждого ее сотрудника.

Ключевые результаты реализации проектов по инициации изменений.

Результатов действительно много: и пересамопределение коллектива, и согласование целей, и формирование стратегии организационного развития, и перестройка бизнес процессов и функциональной структуры организации и много другое. Но самое главное – это вывод команды в позицию коллективного управляющего изменениями и освоение ею средств и методов проектирования процессов организационных трансформаций. За счет этого, директора, менеджеры и сотрудники команды дальше могут работать самостоятельно, без внешней помощи.

Facebook




 

 





Создание сайта Limenet

@2012 НАУ Консалтинг.. Все права защищены.