г. Киев, ул. Ивана Мазепы, 3, оф. 248 Телефон/факс: (044) 280-91-31, (044) 280-13-16            | |
+38 (044) 280-9131
+38 (067) 329-6189
01010, г. Киев
ул. И. Мазепы, 3, оф. 248
Мы на карте
О компании
 НАУ консалтинг начала свою деятельность в 1990 году в качестве тренинговой компании "Научное управление". В начале своей деятельности "НАУ" представляла на украинском рынке консалтинговую компанию "Strategic Resources International" (США) и их продукт - тренинги Managerial Grid. Так "НАУ" стала первой тренинговой компанией в Украине (тогда еще в составе СССР). На протяжении 18 лет успешной деятельности компания достаточно серьезно изменялась, постоянно развивая новые направления. На сегодняшний день "НАУ" включает в себя три компании: "Научное управление" (1990), "Научное управление ресурсами" (1998) и "НАУ-консалтинг" (2002).

Большинство наших программ - это корпоративные тренинги и семинары в долгосрочных проектах сотрудничества. Это есть часть нашей стратегии - долгосрочное партнерство в контексте развития персонала и организации. И это есть Ваша гарантия достижения запланированного результата.

Конкурентные преимущества:
  • инновационность
  • большой опыт в проектах развития организаций и личностей
  • постоянная разработка новых тем
  • создание уникальных программ под заказ
Календарь мероприятий
« Октябрь 2018 »
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31
Статья Олега Хомяка в корпоративном журнале группы компаний MTI «АЗИМУТ» № 2 (24) январь 2013, "Что такое развитие и каковы главные принципы управления этим процессом"
Начнем с «расширения бизнеса». Само понятие «расширение» — это больше количественное понятие. Оно означает, что бизнес стал больше, масштабнее. Организация может расширяться, но, при этом, не развиваться качественно. Это, в любом случае, чревато. Ведь увеличение объемов, структуры и штата при неизменной культуре и структуре управления непременно обернутся для компании кризисом. Чтобы этого не случилось, необходимы не только количественные, но и качественные изменения, т.е. развитие…

Развитие — это не так приятно и просто, как расширение. Оно подразумевает кризис, как отказ от старого. А чтобы создать новое, нередко приходится разрушить привычное и устоявшееся. То, что было создано ранее.

Этот процесс, зачастую, болезненный и сложный. Поскольку качественные изменения должны происходить не только в структуре организации, но и в самом человеке. Нередко, кому-то (лидеру, социуму, руководителю), прежде чем изменить что-то в компании, приходится пересмотреть свою личную стратегию управления, свою концепцию организации.

Для украинских компаний тема развития — не нова. По этому поводу существует много деклараций, этот процесс массово пропагандируют, но, на самом деле, очень немногие (в том числе и руководители) готовы к изменениям своих организаций. Не все готовы понять сразу, что первый шаг к изменению и развитию компании — это развитие и изменение его самого. И, минуя эту важную первую ступень, руководитель требует развития не от себя, а от своих подчиненных. Или же, сделав шаг в сторону изменений, просто останавливается на полпути. Почему так происходит? Все очень просто. Чтобы развиваться, нужна мотивация.

Если речь идет о развитии команды, то руководителю следует начать, прежде всего, с себя. Он должен стать лидером, образцом изменений, чтобы иметь моральное право требовать, а не просто приказывать или уговаривать меняться других. В развивающейся организации должны работать развивающиеся сотрудники. Если они не ориентированы на изменения, то сложно ждать развития от организации.

Стратегия развития предполагает несколько этапов. Хотелось бы выделить несколько важных существующих принципов.

1.СОЗДАЙТЕ БАЛАНС ИЗМЕНЕНИЙ И СТАБИЛЬНОСТИ

Изменение и сохранение — две базовые динамики для любой системы. И для человека, и для организации. Избыток стабильности — это стагнация и умирание. Избыток изменений — это разрушение. Силы сохранения, не учтенные в проектах «амбициозных» изменений, блокируют программы изменений, сохраняя нечто ценное в системе, неучтенное лидерами изменений. И как результат — значительная часть программ корпоративных изменений является не успешной. Поэтому неуспешные проекты изменений можно смело рассматривать как успешные проекты самосохранения организации. Пример неудачных изменений — перестройка в СССР. Изменения набрали такую динамику, что сама система (СССР) перестала существовать. В тот же период изменения в Китае продолжают быть управляемыми.

Всякий проект организационного развития должен в себе балансировать и силы изменений и силы сохранения. Что есть суть стабильности организации? Миссия, глубинные ценности и ключевые компетентности (Core competency). Все то, что позволяет нам организацию идентифицировать как именно эту организацию.

Если компания, которая изначально занималась только производством косметики, решит заняться выпуском автомобилей, то такое изменение затрагивает базовую идею создания организации. Это грозит организации размыванием своей базовой идеи и высокой вероятностью неудачи в новом бизнесе. Такому серьезному изменению должно предшествовать переосмысление на уровне базовой концепции. К примеру, Apple изначально производила компьютеры и программное обеспечение под свои же компьютеры. Девиз организации «Думай иначе» полностью проявился в инновациях: плеер iPod. И, как продолжение, интеграция гаджетов — телефон iPhone. Венец изменений — планшет iPad. То есть компания продолжает опираться на свою базовую компетенцию — компьютеры, создавая при этом новые интегрированные устройства.

Возьмем другой пример — корпорация Ричарда Брэнсона Virgin (совершенно разные бизнесы: туризм, авиаперевозки, звукозаписывающие компании и т.д.). Ее успех — в создании перспективных амбициозных проектов. И это — ценности самого лидера. «Лучше всего на свете, у меня получается находить нужных людей и позволять им работать, — говорит Брэнсон. — Персонал Virgin не обычные наемные работники. И не пешки в гигантской управленческой игре. Это настоящие предприниматели».

При планировании проекта изменений важно «вернуться» к своим базовым установкам, чтобы еще раз утвердиться в своей изначальной силе. И, возможно, расширить понимание своей базовой идеи.

Возможно, это покажется странным, но, прежде чем планировать модель, формирующую будущее, вам стоит нырнуть глубоко в прошлое, чтобы вернуться к истокам. К тому, ради чего все начиналось. Это создаст необходимый фундамент стабильности и позволит реализовывать не просто изменения, а программу развития. Новая форма воплощения, новые масштабы воплощения, новые, более амбициозные, задачи. Это придаст позитивной энергии, мотивации, и, соответственно, снизит возможное сопротивление.

Помните, лень — это когда вам предстоит сделать что-то не интересное, когда вас это не трогает, не «зажигает». Мотивируйте себя — находите то, ради чего вы это делаете, четко представляйте результат, который хотите получить. Ведь, согласитесь, когда для нас действительно что-то важно — вопрос лени не стоит.

2. РЕАЛИЗУЙТЕ ЖЕЛАЕМОЕ, А НЕ ТО, ЧТО ВОЗМОЖНО. ОПИРАЙТЕСЬ НА РЫНОК

Видением Стива Джобса, в затеянных им изменениях, изначально была идея планшета — компьютера без клавиатуры. И идея телефона возникала в ходе поиска решений основной задачи — планшета.

Возможное — это не вызов, это задача. Амбициозные цели — это цели, способ достижения которых не очевиден. Именно такие цели и вынуждают нас к творчеству и порождают инновационные решения. Разрабатывая программу изменений, следуйте желаниям, а не тому что возможно. Следовать возможностям — это стратегия хороша только для тяжелых времен или когда мы очень неуверенны в своей силе.

Рисуя образ привлекательного будущего, позаботьтесь, чтобы этот образ был адекватен динамикам. И здесь без анализа внешней среды не обойтись. Нужно учесть: каковы движущие факторы, действующие на рынке, на внешнем поле нашей системы, на том пространстве, где наша система (организация, подразделение, человек) собирается реализовывать свою идею. Ричард Брэнсон говорил: «Мы всегда интересуемся тем, что хотят наши клиенты. Но никогда не даем им этого. Мы даем что-то гораздо лучшее».

Возможны искажения. Нередко, мы следуем своим ценностям и интересам, не очень опираясь на рыночную ситуацию. И на этом пути возможны интересные открытия и решения, но скорее всего эти решения не принесут успеха. Зато ими воспользуются те, кто будет идти следом, придав им правильную «упаковку». Поэтому, не всегда первооткрыватели остаются лидерами.

Другое искажение — разрабатывать изменения, следуя только тенденциям рынка. Это грозит системе неустойчивостью, нестабильностью и сложностью в принятии решений. Ведь возможностей на рынке много. Точный выбор проще сделать, когда мы знаем наши внутренние приоритеты. Это позволит отказаться от избыточного количества возможностей и сконцентрироваться на том, что будет позволять нам реализовывать свою силу, свои базовые компетенции и ценности.

Наша миссия, ключевые компетенции, базовые ценности — это внутренняя опора нашей программы развития. Тенденции и динамики рынка — это внешняя опора нашей программы развития. Когда крепко стоишь на обеих ногах можно внимательно рассмотреть перспективу.

3. С ЧЕМ НАМ ПРИДЕТСЯ СТОЛКНУТЬСЯ?

Вдохновение и видение — штука приятная, но важно не оторваться от реальности, чтобы не поскользнуться «на банановой кожуре». Посмотрите из вашего видения, из вашей замечательной перспективы на сегодняшнюю ситуацию компании. Какие задачи ставит перед нами, и какие проблемы порождает наша амбициозная цель. Помните, все наши проблемы и сложности есть результат наших амбиций и желаний. Хочешь спокойной жизни — откажись от желаний. Хочешь многого — готовься к тем задачам, которые ты никогда не решал. Как говорил Будда, что полный отказ от желаний, что полное удовлетворение желаний одинаково ведут к Нирване (вольный пересказ буддийской мысли.

Поэтому станьте реалистичными и ответьте себе на вопросы:
— Какие задачи нам необходимо решить для достижения цели? По каждой задаче наработайте несколько вариантов их решения. Это растормозит творчество, появятся оригинальные решения.
— Какие проблемы у нас возникают при движении к нашим целям?
— На какие наши ресурсы нам важно опираться в движении к нашим целям?

При этом важно помнить о следующем. Не путайте проблемы и задачи.

Задачи — это промежуточные цели, суть которых ясна и потому мы можем формировать несколько вариантов их решения. Проблемы — это ситуации, суть которых не ясна и потому не очевидны возможные решения. Проблемы требуют интеллектуальной работы — исследования, почему и как функционирует проблема. Ответьте на следующие вопросы:
— Какими своими действиями мы поддерживаем проблему?
— Каков тот организационный механизм, который порождает проблемы?
— Каковы наши действия и наша роль в порождении и поддержании проблем?
— Что, в таком случае, нам стоит изменить?

В итоге вы переведете проблемы в задачи.

4. НАЙДИТЕ САМЫЙ ПРОСТОЙ И ЭФФЕКТИВНЫЙ ПУТЬ

Теперь, все проработанные и осмысленные нами задачи и проблемы, соберите в несколько вариантов программы. Поиграйте — создайте несколько возможных и невозможных (фантастических) вариантов. Это позволит увидеть неожиданные стыковки и избавиться от стереотипов «как бывает, а как не бывает». Ваша задача — найти самый простой, системный и эффективный вариант. Хорошая стратегия — это простая стратегия, простой и ясный принцип, который несет в себе мотивацию и абсолютно понятен.

Выделите наиболее критичные этапы проекта и возьмите их под свой личный контроль. Определите промежуточные точки и формы контроля. Это должно дать вам возможность вовремя вносить изменения в проект, а не рефлексировать потом над неутешительными результатами.

5. ТЕПЕРЬ — ПОЗАБОТЬТЕСЬ О КОМАНДЕ

Команда — это именно те, кто либо завалят проект, либо создадут эти лучшие результаты, поэтому:
— Точно распределите роли участников, чтобы не было задач, за которые никто не отвечает, и не было задач, за которые отвечают все.
— Позаботьтесь о том, чтобы каждый участник команды знал: ЧТО он будет делать и ЧТО от него ожидают коллеги, знал роли и зоны их ответственности. Это и есть создание команды под результат.

Различие ролей и зон ответственности балансируют общим понимаем цели и стратегии ее достижения. Пониманием того, как каждый влияет на общий результат. И помните — команду вдохновляет Лидер. Именно Лидер является носителем и видения, и веры, и ценностей. Самое важное для вас — поддерживать себя в правильном состоянии. Том состоянии, которое будет порождать вдохновение у членов команд, и давать сотрудникам чувство поддержки.
Facebook




 

 





Создание сайта Limenet

@2012 НАУ Консалтинг.. Все права защищены.