г. Киев, ул. Ивана Мазепы, 3, оф. 248 Телефон/факс: (044) 280-91-31, (044) 280-13-16            | |
+38 (044) 280-9131
+38 (067) 329-6189
01010, г. Киев
ул. И. Мазепы, 3, оф. 248
Мы на карте
О компании
 НАУ консалтинг начала свою деятельность в 1990 году в качестве тренинговой компании "Научное управление". В начале своей деятельности "НАУ" представляла на украинском рынке консалтинговую компанию "Strategic Resources International" (США) и их продукт - тренинги Managerial Grid. Так "НАУ" стала первой тренинговой компанией в Украине (тогда еще в составе СССР). На протяжении 18 лет успешной деятельности компания достаточно серьезно изменялась, постоянно развивая новые направления. На сегодняшний день "НАУ" включает в себя три компании: "Научное управление" (1990), "Научное управление ресурсами" (1998) и "НАУ-консалтинг" (2002).

Большинство наших программ - это корпоративные тренинги и семинары в долгосрочных проектах сотрудничества. Это есть часть нашей стратегии - долгосрочное партнерство в контексте развития персонала и организации. И это есть Ваша гарантия достижения запланированного результата.

Конкурентные преимущества:
  • инновационность
  • большой опыт в проектах развития организаций и личностей
  • постоянная разработка новых тем
  • создание уникальных программ под заказ
Календарь мероприятий
« Июль 2018 »
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
ТРИ ИСТОРИИ ИЗ ЖИЗНИ
Опубликовано: «Управление компанией» № 5, 2009
Самый распространенный способ повышения эффективности бизнеса – это выявление проблемных зон в системе управления, разработка программы улучшений и ее реализация. А самая распространенная оценка получаемых при этом результатов звучит так: хотелось бы лучше, но получилось, как получилось. В чем же причины низкой эффективности изменений? Одна из важнейших кроется в игнорировании «мягких», или «неявных» узких мест – ограничений, которые чаще всего оказываются в сознании у собственника.На эту тему мы собрали несколько типичных историй из жизни команды консультантов: эксперта по настраиванию систем управления и повышению управленческой эффективности (далее будем называть его Настройщиком) и специалиста по личностному развитию (далее – Развивающий).




ПРИМЕР 1. Стой здесь – иди сюда, или Как правая рука не ведает, что творит левая
Представим себе украинскую бизнес-группу, состоящую из нескольких не связанных между собой подразделений. Собственник занимает должность генерального директора, и ему подчинены руководители бизнес-единиц. Заказ поступил от него и был сформулирован следующим образом: необходимо усовершенствовать оргструктуру и систему управления одной из бизнес-единиц. Изучение ситуации и выявление потенциальных проблем было проведено Настройщиком (Н) и Развивающим (Р)
совместно.

С точки зрения Настройщика, проблемы такие:

1. Руководитель бизнес-единицы зарекомендовал себя исполнительным и ответственным сотрудником, но плохо знает практику управления обособленным бизнесом.
2. Оргструктура бизнес-единицы далека от оптимальной, изобилует дублированием функций при одновременном наличии зон, ответственность по которым вообще не определена; сферы ответственности заместителей директора не соответствуют их полномочиям.
3. Разработка регулярных инструментов управления находится в зачаточном состоянии.
4. Ключевые функциональные направления (работа с новыми клиентами и обслуживание существующих) перемешаны с технической поддержкой и закупками.
5. Цели развития бизнес-единицы сформулированы в финансовых показателях (вроде «продажи по ассортиментным группам»), не дополнены показателями прибыльности продаж; не проведена правильная декомпозиция финансовых показателей в операционные.

Настройщик, как опытный системщик, предлагает очевидный для него набор действий для повышения эффективности системы управления:
  • Сформулировать цель развития бизнес-единицы в показателях наращивания стоимости и провести ее декомпозицию по таким факторам стоимости, как объем операционных затрат на привлечение нового клиента, рентабельность обслуживания нового клиента, количество утерянных клиентов, доля маркетинговых затрат на привлечение нового клиента, затраты на открытие представительств в новом регионе.
  • Выделить в оргструктуре функции закупок, складской логистики, транспортной логистики, маркетинга и привлечения новых клиентов, обслуживания существующих клиентов, функцию поддержки (общая координация, финансы, персонал, договоры, таможня), сократить число заместителей директора.
  • Описать последовательность основных операций по каждой функции, утвердить регламенты основных и поддерживающих бизнес-процессов.
  • Провести для соответствующих категорий сотрудников обучение по соблюдению регламентов и обеспечению их синхронизации.
  • Провести обучение для руководителя бизнес-единицы по применению инструментов управления.



Facebook




 

 





Создание сайта Limenet

@2012 НАУ Консалтинг.. Все права защищены.